Warum digitale Souveränität im Sitzungszimmer unbequemer ist als auf LinkedIn.
In letzter Zeit führe ich mit verschiedenen Unternehmen und Organisationen Gespräche über IT-Strategie, Infrastruktur, Architektur und technologische Abhängigkeiten.
Aus Neugier spreche ich dabei manchmal auch ein Thema an, das in den Medien und auch auf Netzwerken wie LinkedIn gerade recht präsent ist: digitale Souveränität. Die Reaktionen sind, sagen wir «interessant».
Nicht selten erhalte ich ein Schulterzucken, ein zerknirschtes Lächeln und sinngemäss denselben Satz:
„Wir können ja auch nichts machen.“
Zuerst verstand ich diese Antwort als pragmatische Resignation. Vielleicht als Ausdruck von Ohnmacht. Als nüchterne Feststellung, dass viele technologische Entscheidungen heute stark durch Markt, Plattformen, Standards, Budgets, Personalverfügbarkeit und bestehende Abhängigkeiten geprägt sind.
Was mich allerdings irritierte, war mehrfach der Tonfall. Nicht defensiv, nicht unsicher. Sondern entschieden. Manchmal fast gereizt.
Wenn ein Strategiethema wie ein Vorwurf klingt
Dabei ging es in diesen Gesprächen meistens nicht um konkrete Produkte, Cloudanbieter, Rechenzentren oder Hersteller. Es ging um etwas, das man schlecht in einem Organigramm oder einer Roadmap abbilden kann: Handlungsfähigkeit. Inzwischen glaube ich, dass digitale Souveränität in vielen Organisationen nicht nur als Ziel verstanden wird. Sondern auch als Vorwurf.
Als unausgesprochene Frage:
Warum habt ihr euch eigentlich entschieden, keine Wahl mehr zu haben?
Das ist eine unangenehme Frage. Und vermutlich ist sier der Grund, warum das Thema im persönlichen Gespräch oft gereizter diskutiert wird als öffentlich in Beiträgen, Panels oder Strategiepapieren.
Auf LinkedIn ist digitale Souveränität ein Bekenntnis. Im Sitzungszimmer ist sie unbequem.
Niemand muss sich rechtfertigen. Aber erinnern.
IT-Entscheidende müssen sich nicht rechtfertigen. Schon gar nicht vor mir.
Viele Entscheidungen, die heute als Abhängigkeit sichtbar werden, waren damals nachvollziehbar. Manche entstanden unter Zeitdruck. Manche während Krisen. Manche aus Ressourcenmangel. Manche aus dem berechtigten Wunsch, Betrieb zu vereinfachen, Risiken vertraglich abzusichern oder Verantwortung an leistungsfähige Anbieter auszulagern.
Nicht jede damalige Entscheidung war falsch. Aber jede Entscheidung hat Konsequenzen. Digitale Souveränität kann dort unangenehm werden: Sie fordert nicht zuerst neue Technologien, sondern Erinnerung. Sie zwingt dazu, frühere Entscheidungen nicht nur als gelöste Probleme zu betrachten, sondern als Weichenstellungen, deren Wirkung heute noch anhält.
„Man kann ja nichts machen“ beendet die Diskussion
Der Satz „Man kann ja nichts machen“ hat eine praktische Funktion. Er beendet das Thema.
In meinen Gesprächen bedeutete er sinngemäss oft:
- Thema erledigt.
- Adressat entlastet.
- Verantwortung liegt irgendwo in der Vergangenheit.
- Die Gegenwart ist ausführend, nicht gestaltend.
Das ist menschlich verständlich. Aber strategisch gefährlich. Denn wer sagt, man könne nichts machen, sagt selten ausdrücklich:
Wir haben uns dafür entschieden, keine Wahl mehr zu haben.
Natürlich stimmt das in dieser Härte selten so vollständig. Es gibt immer Rahmenbedingungen, Verträge, Abhängigkeiten, (fehlende) Skills, Budgets, Migrationrisiken, Benutzererwartungen, Politische Vorgaben, Legacy. Und manchmal schlicht keine attraktive Alternative. Deshalb braucht es eine nüchterne Betrachtung.
Nicht jede Abhängigkeit ist kritisch.
Nicht jede Plattform ist ein Problem.
Nicht jede proprietäre Lösung ist falsch.
Nicht jede Open-Source-Alternative ist tragfähig.
Aber wenn eine Organisation an den Punkt kommt, an dem sie ernsthaft glaubt, keine Wahl mehr zu haben, dann ist das keine technische Randnotiz. Es ist ein strategischer Zustand.
Souveränität beginnt nicht mit Ablösung
Digitale Souveränität bedeutet nicht, morgen alle bestehenden Plattformen abzuschalten.
Sie beginnt viel früher:
- Welche Abhängigkeiten bestehen überhaupt?
- Welche davon sind kritisch?
- Wo fehlen Exit-Optionen?
- Welche Daten, Prozesse oder Identitäten sind gebunden?
- Welche Kompetenzen wurden intern abgebaut?
- Welche Vertrags- oder Architekturentscheidungen verengen den Handlungsspielraum?
- Wo kann künftig wieder Gestaltungsspielraum aufgebaut werden?
Das sind keine revolutionären Fragen. Es sind Architektur-, Betriebs-, Beschaffungs- und Governance-Fragen, die manchmal unbequem sein können. Sie verlangen keine grosse Parole, sondern konkrete Arbeit.
Was bleibt
Digitale Souveränität ist auf LinkedIn leicht zu bejahen. In der Organisation wird sie schwieriger, weil sie nicht nur nach Zukunft klingt, sondern auch nach Vergangenheit fragt.
Sie fragt nicht nur:
Was wollen wir künftig anders machen?
Sondern auch:
Welche früheren Entscheidungen bestimmen heute unseren Handlungsspielraum?
Der Satz „Wir können ja nichts machen“ mag kurzfristig entlasten; langfristig ist er gefährlich. Digitale Handlungsfähigkeit entsteht nicht durch Eliminierung aller Abhängigkeiten. Sie entsteht durch stringente Kenntnis, Bewertung und Gestaltung der eigenen Organisationsabhängigkeiten.
Manchmal beginnt diese Arbeit mit dem unangenehmen Eingeständnis:
Vielleicht können wir nicht sofort alles ändern.
Aber wir können aufhören, unsere fehlenden Optionen als feste Naturgesetze anzusehen.